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如何创新才能让用户买单?
05.29 / 2020

拜用户教随着互联网独角兽—亚马逊、腾讯等的成功而逐步壮大,大家越来越重视用户体验。用研思维也从产拜用户教随着互联网独角兽—亚马逊、腾讯等的成功而逐步壮大,大家越来越重视用户体验,用研思维也从成了人人都应具备的基础思维之一。

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公司以满足用户需求而自豪。减脂增肌的沙拉,不含尼古丁的香烟,更大引擎的车。毕竟,好像满足了用户需求就能保证产品的成功。

但有时,把用户召集而来,展开焦点小组和调查,得到用户想要的解决方案,再交给研发部门按图索骥,实现用户的想法。

可当产品或服务真正被推向市场上,唯一的反应却是失败。为什么会发生这样的情况?

因为公司完全听信用户意见的做法是错误的,这破坏了创新,打破了底线。

其实原因也很简单,在提供解决方案方面,用户是不能被信任的。

用户不是专家并且对创新过程了解不足。这本就是研发部门的职责,真正需要面向用户询问的是结果,即他们希望这个新产品或新服务为他们做什么。可能他们想在通电话时,和人建立更亲密的关系,或者花费更少的时间往返于杂货店。至于解决方案的形式,决定权完全由你。

创新并非完全由客户驱动,而是以客户输入开始的,公司本身也必须承担独自提供新产品和服务的重任。

对用户的声音言听计从存在几种具体的危险,其中之一是倾向于进行渐进而不是大胆的改进。

川崎在推出水上摩托时汲取了这一教训,当时,该公司主导了休闲船只市场。当询问用户如何改善Jet Ski的骑行性时,客户要求在车辆侧面增加额外的填充物,以使站立更舒适却从未想过可以坐着。该公司专注于为客户提供他们所需要的东西,而其他制造商则开始开发坐式车模。

聆听一小群被称为“领先用户”的建议可能会带来另一种危险,这些用户往往对产品高级功能很了解,是产品的使用专家。领先用户可以提供产品创意,但是由于他们不是普通用户,因此从他们的建议中获得的产品吸引力可能有限。

最后,可能发现用户对新功能没有需求,而迫使为这些新功能付费,用户可能开始对公司产生反感。例如:大多数用户所使用的软件功能约为整体的10%,当他们被迫为升级付费时,自然会产生抱怨。

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用户的需求该如何转化成产品创新?

以医疗设备制造商Cordis Corporation为例,详细了解如何将用户需求转化成产品创新。

1993年,该公司的年销售额为2.23亿美元。当时,Cordis在血管成形术相关的医疗设备在市场中所占份额不到1%。Cordis的目标是部署新产品策略,获得5%的市场份额增长。

Cordis对心脏病专家,护士和其他实验室人员进行了基于结果的用户访谈。访谈的重点不是这些专业人员希望在血管成形术设备中看到什么功能,而是关注他们希望在手术之前,之中和之后完成工作的结果。

Cordis使用采访中的数据制定了一种全新的产品策略,该策略解决了新细分市场中重要的,未满足的需求。数据还让Cordis看清,当时正在开发的某些产品可能会失败,因此中止了对其进行昂贵的进一步工作。结果,Cordis的收入在两年内几乎翻了一番,到1995年6月达到4.43亿美元。

Cordis在血管成形术设备中获得了市场领导地位,而这仅仅是个开始。从基于结果的市场研究中获得的数据,它迅速认识到可以放置在经过治疗的动脉中以防止再次发生阻塞的设备的潜在价值。该公司继续开发支架,该支架成为医疗设备历史上增长最快的产品,第一年就创造了近10亿美元的收入。1996年,强生以每股109美元的价格收购了Cordis。

这是Cordis实现这一惊人增长的过程。

第一步:制定基于结果为导向的用户访谈计划

为了取得成功,首先要把需要创新的产品或服务流程进行彻底的解构(产品使用流程的解构方法参看往期)。

一旦完成流程的解构,挑选合适的用户就变得异常重要,要将受访者的范围缩小到与产品直接相关的特定人群。对面面俱到的群体(分销商,零售商,利益相关者,销售人员等)进行采访,可能会获得更多无关紧要的信息,使研究工作过于复杂化。

目标用户类型的多样化也很重要。小组越多样化,捕获的结果就越完整。在Cordis的案例中,受访者既包括每月进行多次血管成形手术的心脏病专家,也包括进行过几次血管成形手术的心脏病专家。该公司还试图招募来自不同年龄段,来自该国不同地区的心脏病专家等。

第二步:获得理想结果

想要取得理想结果,挖掘到真正有价值的用户需求,这个步骤的关键是找到合适的主持人。

他需要有能力识别出结果和解决方案,消除含糊的陈述,轶事和其他不相关的评论。主持人能深入挖掘用户的话术,并确保参与者考虑了产品或服务使用流程的各个方面。每当用户提出听起来像是解决方案的内容时,主持人都需要重新强调问题,迫使ta进行更加底层的次考。

大部分的用户访谈或焦点小组都是以较为分散的一些想法和解决方案开始的。如用户可能用起来更舒服些、或者操作提示更加鲜明,免得不知道该如何进行。通过对话的不断推进和深入,主持人将捕捉到很多信息(用户输入),主持人还需要将这些用户输入转化成理想的结果。

一个理想的输出既包括改进的具体形式(如增加或减少某些功能模块)也包括预估改进后的状态(如改进后的使用时间、数量、频率等)。这些信息将被用于后面与竞品比较,对产品的竞争力分析和概念评估。

过程中主持人一次只处理一个问题,且要避免用户使用与解决方案相关的、带有歧义的字眼(如希望产品更易用、更可靠等)。在将输入转化为理想结果时,需要与用户确认,确保双方的一致性。

第三步:组织结果

访谈结束后,研究人员需要对收集到的结果全部呈现出来,删除重复项,并将结果与事先解构的使用过程对应起来。

Cordis将其结果分为四组,包括血管成形术:进行插入,将器械放置在病变处,打开动脉以及从患者体内取出器械。心脏病专家,护士和管理人员的最终名单各包含30至45个结果。在查看了清单之后,一位Cordis经理评论说,这是他第一次在一个位置看到如此有用的客户信息,最终使公司能够了解其客户如何评估价值。

第四步:对重要性和满意度打分

有了结果的分类列表后,还需要进行定量调查。要求调查参与者根据每个结果的重要性和对当前结果的满意程度进行评分,以揭示每个机会的相对吸引力。

第五步:利用结果来推动创新

最后一步是使用最终的结果来发现产品开发、市场细分和竞争优势的机会。数据还可以用于制定产品概念和评估替代概念的潜力。那些重要等级高、满意度低的将成为重要突破点。

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利用步骤4的调查结果,Cordis识别出了几个新产品的机会领域。用户认为最重要和最不满意的结果(例如“最小化阻塞的再发生”)代表了最大的机会领域。那些次要程度较低且已被现有产品合理满意的客户则不值得追求。

调查结果还使Cordis的工程师识别出了血管成形术设备市场细分的机会。例如:该公司发现,一组外科医生重视设备放置的准确性,另一个小组重视他们完成手术的速度。认识到这些差异,Cordis创建了一组满足每个期望结果的产品。新产品帮助该公司主导了这些细分市场中的每一个细分市场,这是竞争对手所不知道的细分市场。

Cordis使用访谈数据来看清所处的竞争地位,例如:Cordis从数据中看到,再狭窄(尤指心瓣手术后的再狭窄)的频率是整个行业的竞争劣势。该公司设定了将再狭窄降至20%的目标,也对其他几个机会领域进行了类似的分析,确定了改进的目标,这将使Cordis具有强大的竞争优势,相对竞争对手所独有的,并受到用户重视的竞争优势。

有了目标值,Cordis便有了一个概念生成框架。研发团队开始工作,系统地制定了十几个产品概念。工程师设计了较硬的远端尖端,可以更快地进入,增加了标记以更好地跟踪,并开发了可改善可操作性的新材料。Cordis还设计了一种支架,该支架成功实现了将再狭窄降至20%的目标。

最后,Cordis的管理人员评估了每个产品概念。他们发现,与竞争产品相比,大多数产品的改进幅度将达到30%或更多。Cordis还放弃了某些产品的开发,因为从数据中可以明显看出,它们对客户的价值较小。

例如,放弃了一种专注于在球囊充气时最大程度地增加血液流量的血管成形术产品,因为该结果已经令人满意并且位于优先机会列表的底部。Cordis确信自己的发展方向正确,因此推出了新产品组合,并取得了远远超出公司预期的市场收益。

使用基于结果的创新方法最终取得的结果不言而喻。从1994年到1995年,Cordis推出了12种新的血管成形术导管,在美国介入心脏病学领域的市场份额从不到1%增长到近10%。日本的市场份额接近18%,欧洲接近20%,加拿大接近30%。净销售额猛增了30%,该公司5000万美元的现金状况使其得以进入新市场。

正如Cordis的故事所显示的那样,了解客户的价值远比仅要求他们提交自己的解决方案有效得多,创新过程始于确定用户想要实现的结果,最终创造他们将要购买的物品。当期望的结果成为用户研究的重点时,创新不再是愿望实现或偶然性的问题。相反,它是一种易于管理,可预测的结果。